|
Deel uitmaken van een raad van bestuur is altijd moeilijk, maar in een familiebedrijf is het nog moeilijker. In tegenstelling tot hun tegenhangers in de publieke sector, die zich voornamelijk richten op het vergroten van de aandeelhouderswaarde, moeten raden van bestuur van familiebedrijven handelen namens belanghebbenden met meerdere en mogelijk conflicterende agenda’s – bijvoorbeeld mede-eigenaren met gelijke macht en volledig tegengestelde financiële tijdlijnen. En omdat de interpersoonlijke dynamiek in familiebedrijven veel gecompliceerder is, worden discussies over cruciale kwesties zoals de opvolging van leidinggevenden, vergoedingen en de prestaties van het management vaak ongemakkelijk, rommelig en emotioneel beladen. Het is niet ongebruikelijk dat familiale bestuurders ervoor terugdeinzen en, wanneer ze dat doen, dat de onafhankelijke bestuurders hun voorbeeld volgen.
Maar het accepteren van de notie dat het OK is om taboes te hebben – conflictgebieden die raden van bestuur aarzelen aan te pakken – is slecht voor het bedrijfsleven. In de tientallen jaren dat wij met familiebedrijven werken, hebben wij gezien dat vermijden niet werkt. Het kan de effectiviteit van de raad van bestuur ernstig ondermijnen, zoals het geval was bij een wereldwijd opererend infrastructuurbedrijf, waar een gefrustreerde directeur ons vertelde: “De raad evalueert situaties bijna geval per geval in plaats van processen, procedures en regels op te stellen.”
Leren om op een constructieve manier met deze ongemakkelijke kwesties om te gaan, is een van de grootste uitdagingen voor raden van bestuur van familiebedrijven. Dat kwam duidelijk naar voren in een reeks interviews die we begin 2019 hebben gehouden met 19 externe en familielid-directeuren van grote bedrijven in zes landen. Uit die gesprekken kwamen de meest voorkomende taboes naar voren, evenals benaderingen om die aan te pakken. Ze benadrukten ook, zoals een directeur het omschreef, “de extra interpersoonlijke vaardigheden en moed om met de kwesties om te gaan die het bestuur moet hebben.”
CEO-opvolging
Het kiezen van een opvolger voor de CEO kan een uiterst gevoelig onderwerp zijn in een familiebedrijf. Het familielid dat momenteel aan de top staat, kan zich zelfs ten zeerste verzetten tegen het idee te worden vervangen – en daar ook luid en duidelijk over zijn. Zegt een CEO van een beursgenoteerde onderneming in Zuid-Azië: “Zolang ik een groot percentage van het bedrijf in handen heb, zal ik ervoor zorgen dat het bestuur altijd ‘mijn bestuur’ blijft dat mij bijstaat in tijden van conflicten…Dit is een bedrijf dat ik heb opgebouwd met mijn eigen zweet en hard werken, en zolang ik actief ben zullen zelfs mijn zonen onderdanig zijn en doen wat ik wil.”
Maar als een raad van bestuur zijn verantwoordelijkheid om opvolging aan te pakken verzaakt, kan dat leiden tot ongepaste leiderschapskeuzes die het bedrijf bedreigen. De mensen met wie wij spraken hadden een aantal adviezen over hoe je open en eerlijke discussies over dit onderwerp kunt stimuleren:
Zorg voor vertrouwen. Het is van cruciaal belang dat bestuurders vertrouwen ontwikkelen met elkaar, met de leiding van het bedrijf, met inbegrip van zowel familieleden als niet-familieleden, en met de bredere groep aandeelhouders. Maar dit zal waarschijnlijk veel langer duren dan in een gewone onderneming, omdat een directe aanpak vaak niet werkt. Bestuurders moeten geduldig leren luisteren en empathie opbrengen voor de dynamiek, ego’s en angsten van de familie. “In een familieraad moet ik goed nadenken over hoe ik dingen overbreng,” zegt een Indiase directeur. “Het is niet belangrijk wat ik zeg – het is hoe elk familielid zal opvatten wat ik heb gezegd.”
In een Amerikaans bedrijf waren de directeuren, zowel familievertegenwoordigers als onafhankelijken, het erover eens dat een buitenstaander de CEO moest opvolgen. Maar ze moesten de verwachtingen van meerdere belanghebbenden managen, waaronder de eigenaars van de familie, een jong en bekwaam familielid van de volgende generatie in het management, en meer doorgewinterde niet-familiale leidinggevenden. Een externe CEO zou de eerste zijn voor het bedrijf, en de eigenaars moesten er zeker van zijn dat het de juiste keuze was. Om zeker te zijn van hun comfort, stelden sommige bestuurders een volledig externe en onbevooroordeelde evaluatie van potentiële kandidaten voor, met inbegrip van het jonge familielid; anderen stelden voor dat het familielid speciale aandacht zou krijgen; anderen wilden gewoon dat ze zich betrokken en gewaardeerd zou voelen; en nog anderen wilden gewoon de beste beslissing voor het bedrijf. De raad van bestuur hield rekening met al deze standpunten bij het ontwerpen van een opvolgingsproces, dat uiteindelijk langer en minder efficiënt werd, maar wel hielp het vertrouwen te verdiepen.
Bestuurders van een ander bedrijf kwamen met een unieke maar effectieve tactiek om vertrouwen op te bouwen: ze organiseerden een retraite op een vakantieplek waar een groot deel van de familie huizen bezat – dit stelde hen in staat om andere bestuurders beter te leren kennen en banden te ontwikkelen met familieleden buiten de bestuurskamer. Toen er later problemen opdoken in het bedrijf, waren de directeuren al op hun gemak met elkaar en konden ze duidelijk communiceren met de familie.
|
| https://www.newbusinessmanagement.com/ |
Nieuwe artikelen
